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Épisode 3/6 – Mettre des limites claires pour préserver son équilibre

Après avoir abordé la nécessité de clarifier ce qui est réellement attendu puis de hiérarchiser le travail à partir du sens plutôt que de l’urgence, un troisième enjeu apparaît, souvent plus délicat encore dans les structures culturelles et associatives :
poser des limites claires.

Ce sujet concerne autant les dirigeants que les salariés ou agents.
Car les limites ne sont pas seulement individuelles ; elles sont aussi organisationnelles et managériales.

Point n°1 – L’engagement : une richesse qui peut devenir un risque

Le secteur culturel et le secteur associatif reposent largement sur l’engagement des personnes qui y travaillent. Passion pour le projet, attachement au service public, sens de l’intérêt général, relation au public et aux artistes : tout cela donne du sens au travail.

Mais cet engagement peut aussi conduire à :

• allonger les journées sans s’en rendre compte,

• accepter des charges de travail durablement excessives,

• confondre implication professionnelle et disponibilité permanente.

Dans un contexte de baisse des financements, ces dérives deviennent presque “normales”.
Elles ne le sont pas.

Point n°2 – Poser des limites n’est pas un manque d’engagement

Mettre des limites claires est souvent vécu comme une difficulté, voire une culpabilité.
Pourtant, il ne s’agit ni de se désengager ni de refuser l’effort.

Poser des limites, c’est :

• reconnaître que le temps, l’énergie et l’attention sont des ressources finies,

• admettre que l’on ne peut pas compenser indéfiniment les fragilités structurelles par l’investissement individuel,

• protéger la qualité du travail sur le long terme.

Pour les salariés et agents, c’est une manière de préserver leur équilibre personnel et professionnel.
Pour les dirigeants, c’est une condition indispensable pour éviter l’épuisement des équipes et la perte de compétences.

Point n°3 – Des limites claires, concrètement

Les limites ne sont pas des principes abstraits. Elles doivent être visibles et compréhensibles.

Cela peut passer par :

• des horaires de travail identifiés et respectés autant que possible,

• une vigilance collective sur les pics d’activité récurrents,

• des délais réalistes, compatibles avec les moyens disponibles,

• la capacité à dire qu’une charge devient excessive ou intenable.

Ces limites gagnent à être posées avant que les situations ne se dégradent, et non lorsque la fatigue ou la tension sont déjà installées.

Point n°4 – Une responsabilité managériale… et collective

Les dirigeants et responsables ont un rôle central :

• en donnant l’exemple dans leur propre rapport au travail,

• en rendant légitimes les temps de repos et de récupération,

• en reconnaissant explicitement les limites des équipes.

Mais les salariés et agents ont également un rôle à jouer :

• en signalant les surcharges plutôt qu’en les absorbant silencieusement,

• en s’autorisant à poser un cadre clair à leur engagement,

• en contribuant à une culture du travail plus respectueuse des personnes.

Point n°5 – Préserver l’équilibre pour tenir dans la durée

Mettre des limites claires n’est pas une contrainte supplémentaire.
C’est un choix de durabilité.

Dans les structures culturelles, l’enjeu n’est pas seulement de “faire face” à court terme, mais de :

• maintenir des équipes en capacité de travailler dans la durée,

• préserver le sens et la qualité des projets,

• construire des relations professionnelles plus apaisées et plus justes.

Dans le prochain article, j’aborderai le quatrième point :
cultiver des relations de travail plus apaisées grâce à la transparence.

La suite continue.

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