Mieux s’organiser pour mieux travailler ensemble
Épisode 5/6 – S’inscrire dans une logique de durabilité, pas de résistance héroïque
Après avoir exploré la clarification des attentes, la hiérarchisation à partir du sens, la pose de limites claires et la transparence dans les relations de travail, un cinquième enjeu apparaît avec force :
sortir de la logique de résistance héroïque pour entrer dans une logique de durabilité.
Ce mouvement concerne tout autant les dirigeants que les salariés ou agents.
Car la manière dont nous “tenons” au travail aujourd’hui conditionne directement la capacité des organisations culturelles à exister demain.
La résistance héroïque : une tentation fréquente dans le secteur culturel
Le monde culturel valorise fortement l’engagement, la passion, la capacité à faire malgré les contraintes.
Cette énergie est précieuse. Elle permet souvent de maintenir des projets ambitieux dans des contextes difficiles.
Mais elle peut aussi conduire à une forme de résistance silencieuse :
faire toujours plus avec moins,
compenser les fragilités structurelles par l’investissement individuel,
repousser les limites sans jamais questionner le modèle.
À court terme, cela permet de tenir.
À long terme, cela fragilise les personnes, les équipes et les projets.
Passer d’une logique de tenue à une logique de durée
S’inscrire dans la durabilité, ce n’est pas renoncer à l’exigence ni à l’ambition culturelle.
C’est accepter une question essentielle :
Ce que nous faisons aujourd’hui est-il soutenable dans le temps ?
Cette interrogation vaut :
pour la charge de travail des équipes,
pour le niveau d’activité maintenu malgré la baisse des moyens,
pour l’équilibre entre ambitions artistiques, missions de service public et ressources disponibles.
Elle invite à déplacer le regard :
ne plus seulement chercher à “tenir”, mais à tenir durablement.
La durabilité comme responsabilité professionnelle
Penser la durabilité n’est pas un luxe organisationnel.
C’est une responsabilité collective.
Pour les dirigeants, cela suppose :
d’oser questionner certains niveaux d’activité devenus intenables,
d’assumer des réorientations ou des renoncements lorsque c’est nécessaire,
de protéger les équipes plutôt que de s’appuyer sur leur capacité à s’épuiser.
Pour les salariés et agents, cela implique :
de ne pas considérer l’épuisement comme une preuve d’engagement,
de signaler les déséquilibres plutôt que de les absorber,
de contribuer à des modes de fonctionnement plus soutenables.
Renoncer à l’héroïsme pour préserver le sens
La résistance héroïque repose souvent sur une valeur positive :
le désir de maintenir coûte que coûte la qualité du service culturel.
Mais lorsque l’héroïsme devient la norme :
il masque les fragilités structurelles,
il empêche les arbitrages nécessaires,
il use progressivement celles et ceux qui font vivre les projets.
Renoncer à cette logique, ce n’est pas abandonner le sens.
C’est au contraire le protéger dans la durée.
Construire des organisations culturelles capables de durer
La durabilité repose sur quelques équilibres fondamentaux :
une activité compatible avec les moyens réels,
des équipes préservées dans leur santé et leurs compétences,
des choix stratégiques assumés et explicités.
Dans un contexte de transformation profonde du secteur culturel, cette capacité à durer devient un enjeu central.
Non seulement pour les organisations, mais pour la vitalité culturelle des territoires.
Dans le prochain et dernier article, je proposerai une mise en perspective de l’ensemble de ces cinq leviers : comment une organisation du travail plus claire, plus juste et plus durable peut transformer en profondeur les relations professionnelles dans les structures culturelles.
Fin de série… ou plutôt ouverture.
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